日本开店“碰壁”，蜜雪冰城出海踢到了铁板

说好的五年开1000家店，到现在却只有4家店。

这是蜜雪冰城在日本的现状。

据《日经中文网》，蜜雪冰城于2023年进入日本市场时，曾定下半年开20家店、五年开1000家店的雄心壮志。

（图源：日经新闻网）

但三年过去，蜜雪冰城在日仅剩4家店，目标进度0.4%。

为什么蜜雪冰城“通吃”国内，偏偏在日本“水土不服”？

或者说，蜜雪冰城出海日本遇到的困境，是否将成为其难以走向更大市场的关键症结？

01

日本“碰壁”

遥想进日当年，蜜雪冰城也是轰轰烈烈。

2023年6月，蜜雪冰城日本首店高调选址东京最繁华的商圈之一——表参道，Dior和香奈儿的门店就开在近乎一墙之隔的地方。

之后，蜜雪还在东京一口气连开三家门店，开到1000家店似乎指日可待。

结果，蜜雪冰城还是在日本患上了“水土不服”的毛病。

一方面，蜜雪冰城目前在东京仅剩一家店；另一方面，蜜雪只能渗透横滨、大阪等地方城市，但门店数量依旧没超过个位数。

（图源：日经中文网）

纠其症结，日本消费者还是没那么喜欢蜜雪冰城的“甜蜜蜜”。

日本本土有深厚的茶饮和咖啡文化，尤其更偏爱无糖茶，整个无糖茶零售额在日本茶饮零售的大盘中能占到八成以上。

所以，“蜜雪冰城甜蜜蜜”还真不是日本消费者的“心头好”；而当新鲜感褪去后，能否持续复购也阻碍了蜜雪的扩张速度。

还有一个更关键的因素：在消费茶饮或咖啡时，日本消费者更注重到店体验，更注重茶饮店作为社交场景是否干净、是否舒适、服务是否人性化。

来自东京GMO的调查数据显示，日本消费者在选择咖啡馆满意度时，“饮品品质”“员工服务”和“店铺氛围与清洁度“都是重要指标。

这可不是主打性价比、主打小店模型的蜜雪冰城的强项。

据《日经中文网》，在刚进入日本时，蜜雪的日本负责人曾表示：

我们不优先扩大规模，而是首先提高顾客的满意度，营造连锁店主也能安心开店的环境非常重要。

话虽在理，但“满意度”可不是嘴上说说那么简单，尤其是在消费市场成熟但用户对品牌认知度不高的陌生市场，做好因地制宜的高品质、好服务，才是关键。

比如，高端咖啡品牌“蓝瓶咖啡”在进入日本后放弃了标准化店型，选择了融入当地景观特色和地域文化的门店设计，逐步在当地高端咖啡市场站稳脚跟。

万变不离其宗，国产消费品牌出海，做好本土化、做好在地化的运营，这永远是必修课。

否则，蜜雪出海遇到的难题，可就不只是在日本了。

02

麻烦不只是日本

蜜雪冰城正式出海是2018年，首站选在越南，之后又扩张到印尼及日韩，直到去年开始进军美国、哈萨克斯坦等全新市场。

但，除了稳定在上千家店的东南亚市场，蜜雪在其他海外市场均表现惨淡。

先看日本的“邻居”——韩国。

蜜雪冰城2022年在韩国首尔开出首店，当时还找了很多“雪王”充气玩偶上街营销；但近四年过去，蜜雪在韩国只有16家店，扩张速度不及预期。

还有中国香港市场，蜜雪冰城于2023年在旺角开出首店，结果四年过去，和日本市场类似，蜜雪在中国香港连关3家门店。

屋漏偏逢连夜雨，不仅是关店，蜜雪在香港还遇到了食安问题。

2025年6月，香港特区食物环境卫生署食物安全中心公布，蜜雪冰城沙田好运中心店的一个冰冻甜点样本，其大肠菌群含量和总含菌量超出法例上限。

新进入的市场都碰上了不同的麻烦，就连看似稳固的东南亚市场，也面临新的变数。

2025年财报显示，蜜雪冰城还海外的门店为4467家，较上年减少428家，这也是蜜雪出海以来海外门店首次出现年度净收缩。

（图源：蜜雪冰城2025年报）

对此，蜜雪方面表示，这也是因为对印尼和越南市场的存量门店实施运营调改及优化举措。

解释很官方，但东南亚市场遇到的问题，可能与蜜雪在国内遇到的存量增长困境类似。

越南、印尼的地理距离和消费习惯与我们相近，这是蜜雪能在两地快速扩张，但随着可拓展的增量区域减少、门店密度开始陡然提升，这意味着它也快摸到天花板了。

越南和印尼又不同于我们，没有基建完善、消费有活力的下沉市场，蜜雪在东南亚已经从“增量红利”转为“存量肉搏”阶段，调整、关店都是必然。

如果说，蜜雪在日本拓展不利还可能是个例；但整个海外市场在过去一年规模下滑、收效甚微，这可不是一个“没做好本土化”，就能轻描淡写略过的致命问题。

03

低价“武器”失灵？

蜜雪冰城在国内是“性价比之王”，在海外，它也是如此。

在国内，4元一杯的柠檬水，在日本的蜜雪冰城可以买到一杯红茶（100日元，约合4.19元人民币）；在美国，两杯的柠檬水价格可以买到一只冰淇淋（1.19美元，约合8.07元人民币）。

与海外的同类茶饮店相比，蜜雪守住了“便宜”的底线。

性价比放在哪个国家都有人爱，雪王的形象也颇受年轻人喜欢，但在东南亚以外的市场，蜜雪冰城的开店速度为何不能像国内一样快呢？

这就和不同国家市场的固定成本有关了。

在日本，蜜雪首店开在寸土寸金的表参道；在中国香港，蜜雪首店也是选在了一条云集重奢珠宝、高级钟表等品牌的繁华街道。

据港媒《香港01》报道，蜜雪旺角首店的月租金高达28.8万港元、专职调饮师的月薪约1.6万-2.2万港元、兼职时薪50-60港元。

根据《香港01》的测算，按招牌果茶15港元一杯计算，蜜雪旺角店要回本，每月至少要卖出20000杯。

（图源：香港01新闻）

美国店也遇到类似的情况。据《中国经营报》援引易升资本创始合伙人胡北辰的测算：

蜜雪冰城美国店的产品均价约6-7美元、日均至少卖600-700杯才能回本。

杯数的总量并不多，但这些海外门店又能否在消费习惯、品牌口碑不成熟的阶段，保证持续复购与稳定增长，让消费者看到品牌的核心价值。

再进一步，低价确实能吸引很多消费者到店；但由于房租、人力等固定成本高企，品牌不可能一直“赔本赚吆喝”；可是没有客流的持续增长，品牌又如何跑通盈利模型？

企业也需要算清账本，蜜雪的低价策略，在海外市场很难成为“长效武器”。

单论“低价”本身，这并不是多高壁垒的核心竞争力；而蜜雪冰城出海遇到的终极难题，也不仅是低价失灵，而是一套难以快速复制的供应链模式。

04

两难境地

蜜雪冰城在国内之所以既低价又赚钱，关键在于其近乎全自营的供应链模式。

蜜雪的模式是：关键原料从核心产区自采（如安岳柠檬）或自主生产，配套自建仓储物流配送体系（截至2025年共建成28座仓库），极大节约采购和流通环节的中间成本。

所以，蜜雪冰城本质上是一家供应链企业，只不过主业是服务你的吃喝，且以“喝”为主。

（图源：蜜雪冰城2025年报）

但还有一个关键，蜜雪在国内超5万家的门店体量，与自营供应链互为表里：

依托前端门店数量及小树的规模效应、支撑自建工厂及物流；再借助自建供应链使产品的边际成本逐步递减，推动规模不断扩大且依然有利润可赚。

飞轮加速转动，蜜雪成了国内餐饮门店数的第一。

但这条路径，在固定成本更高、审批更复杂的海外市场，远远没有走通。

先不说距离更远、差异更大的欧美日韩，这些地区对进口食品安全的要求更严格，当地建厂建物流的投资也更多。

就连距离和习惯更接近的东南亚，也是近年才开始自建仓储（目前在东南亚有7座自主运营仓库），甚至部分核心原料还是来自国内。

据《经济学人》2023年的报道，蜜雪印尼门店约90%的原材料仍由中国工厂生产并进口。

更长的运输距离必然还会增加流通成本和不确定性，蜜雪在国内打造的“供应链集约化”体系，显然还未能在更多海外市场得到验证。

这也是蜜雪冰城在海外遇到的两难境地：不多开店就无法扎实自营供应链、没有自主供应链优势又很难支撑快速拓店。

解决不好这道难题，蜜雪出海将要遇到的“硬骨头”，可就不只是日本市场。